Desafios na implementação e gestão de um Programa de Compliance em empresas familiares

By 4 de março de 2020Artigos

Por Matheus Cunha e Emerson Mercado

 

O número de empresas familiares que assumem posição de liderança e destaque no mercado nacional vem crescendo nos últimos anos, impulsionado, especialmente, pela mudança no modelo de gestão que permite contornar conflitos internos, criando processos mais gerenciais, dinâmicos e efetivos. Dados do IBGE e SEBRAE mostram que: i) 90% das empresas no Brasil ainda são familiares; ii) tais empresas representam cerca de 65% do PIB nacional; e iii) elas empregam 75% da mão de obra do país.1 Contudo, mesmo com esse destaque, é notório que organizações familiares, dirigidas e geridas majoritariamente por membros da família fundadora, tendem a enfrentar desafios que outras empresas, com gestão “profissionalizada”, não enfrentariam.

Outro dado preocupante é que poucas organizações conseguem sobreviver depois da terceira geração familiar no comando2, demonstrando enorme dificuldade desse tipo de empresa em manter sustentabilidade no longo prazo, especialmente por fatores como: interferências de questões familiares na gestão, direcionamento e “desejos pessoais” de alcançar cargos e buscar poder e desejos pessoais dentro da organização; dificuldade de regulação das transações com pessoas relacionadas; conflito de interesses das mais variadas espécies; favorecimento e proteção de familiares, em detrimento dos demais colabores; entre tantos outros.

A adoção de melhores práticas, como a estruturação de uma boa estratégia de Governança Corporativa e a implementação de um adequado e efetivo Programa de Compliance, devem ser inseridas em uma pauta emergente e necessária, especialmente para que os interesses dos stakeholders, sobretudo de sócios ou acionistas, sejam resguardados, preservando a marca e a reputação da organização, assim como sua sustentabilidade empresarial, além de contribuir para um ambiente de negócios e trabalho mais ético, íntegro e transparente.

Contudo, é inegável que, para a implantação de um Programa de Compliance efetivo em empresas familiares, a Governança Corporativa deve primeiro criar mecanismos a fim de separar a ideia de propriedade, da relação familiar e da administração do negócio, aplicando princípios, como: i) equidade, que é o tratamento justo e igualitário entre todos os stakeholders internos; ii) transparência, que visa garantir que as informações possam ser repassadas para gerar credibilidade e confiança dos envolvidos; iii) accountability, que assegura e demostra a responsabilidade em atitudes tomadas; e iv) responsabilidade corporativa, visando questões relevantes, como aquelas de ordem social e ambiental, capazes de influenciar na longevidade da companhia.

Já o amadurecimento de um Programa de Compliance efetivo deve ser desenvolvido a partir de um projeto formatado de acordo com a realidade do negócio e devidamente alinhado com os riscos (de compliance) da organização, respeitando características específicas de cada organização, como cultura e valores já estabelecidos. Mas não se trata de um projeto tão simples, quanto possa parecer.

O famoso, para não dizer ultrapassado, conceito de compliance “decorrente do verbo to comply que significa fazer cumprir ou estar em conformidade”, não é suficiente para garantir a efetividade, já que cumprir normas deve ser, nada menos, que a “régua mínima” do programa. A preocupação com a formação de uma cultura corporativa sólida, amparada em valores que são inegociáveis e que servem como diretrizes de conduta, principalmente nos dilemas éticos diários, é fundamental.

De mais a mais, existe também a possibilidade de total falta de engajamento da liderança, o que descaracterizaria o cumprimento do primeiro pilar fundamental do programa: o suporte da alta administração ou “tone at the top”. Mecanismos de autorregulação e controle que visam prevenir, detectar e remediar condutas impróprias podem não ser bem compreendidos e aplicados por membros da família responsável pela gestão do negócio. Ainda, há sempre o risco de inversão de valores, como aquele decorrente da célebre frase “manda quem pode e obedece quem tem juízo”, facilmente perceptível por colaborares e, por consequência, capaz de fragilizar autonomia, independência e autoridade necessárias para a área responsável pela implementação e gestão do Programa de Compliance. Essa talvez possa ser a parte mais difícil para a sua implantação em empresas familiares.

Quando falta maturidade na gestão dos negócios, os desafios na implementação e gestão do programa são inúmeros, levando, em muitos casos, a se focar em temas limitados, que causam impactos aos interesses pessoais dos diretores, e não aos interesses da organização. Há ainda, a limitação naqueles riscos de conformidade “obrigatórios” pela legislação. O mapeamento de riscos e o conceito de risk based approach ainda é muito pouco compreendido. Em muitos casos, os próprios “donos” não têm o discernimento necessário para entender os resultados positivos da gestão baseada na análise e gerenciamento dos riscos.

Para o êxito do projeto, deve ser edificado um profundo entendimento de que o conceito de gestão e propriedade são coisas separadas, além da necessidade de se estabelecer um conceito de que o papel da liderança deve ser desempenhado por aqueles que, de fato, demostrarem merecimento, conhecimento e habilidades necessários, características profissionais que não são conferidas automaticamente por relação de consanguinidade ou afinidade. Olhar adiante deve ser entendido como uma questão de sobrevivência, pois a prática de “jeitinhos” e o “tato/faro do dono”, aliados a excessivo nível de confiança entre os profissionais, deixa a companhia e seus executivos suscetíveis a não observarem sinais e alertas que envolvem riscos ou eventos concretos de desvios de conduta, fraudes internas ou externas e prejuízos dos mais diversos, que impacta em custo, além de outros indicadores chave de performance negativos.

Para ser efetivo, o Programa de Compliance não basta existir, ou seja, ter os seus pilares formais implementados. Deve ser conhecido, compreendido e aplicado por todos dentro e fora da companhia, em quaisquer níveis da organização. Deve ser visto com um parceiro dos negócios e não simplesmente como controle ou burocracia.

Portanto, não há caminho mais curto ou fácil a se seguir na criação de um ambiente saudável de governança e de uma cultura de integridade. Deve ser resultado de ações, trabalho e aprimoramento contínuo e da formação de um ambiente cultural, com lideranças, em todos os níveis, capazes de compreender e engajadas com a necessidade de inovação e quebra de paradigmas, aliados à integridade e sustentabilidade dos negócios. Isso independe do porte ou ramo de atuação, mas será, de fato, um diferencial de sucesso para uma empresa familiar, com interações contínuas entre as áreas estratégicas, táticas e operacionais, criando um ambiente de fiscalização, controle e atitudes de remediação visando sempre a melhoria contínua dos processos, mas também de indicadores de performance e de resultados mais sustentáveis no logo prazo!

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1 PETRONI, Maju. Empresas familiares representam 90% dos empreendimentos no Brasil. São Paulo: Jornal da USP, 18 out. 2018. Disponível em: <https://jornal.usp.br/atualidades/atualidades-em-dia-com-o-direito-boletim-18-10-empresas-familiares-representam-90-dos-empreendimentos-no-brasil/>. Acesso em 03 jan. 2020.

2 RICCA, Domingos. 95% das empresas familiares são extintas no processo de sucessão à segunda ou terceira geração. São Paulo: Fundação Vanzolini, 10 mai. 2016. Disponível em: <https://vanzolini.org.br/noticia/95-das-empresas-familiares-sao-extintas-no-processo-de-sucessao-segunda-ou-terceira-geracao/>. Acesso em 03 jan. 2020.

 

Matheus Cunha é mestre em Direito e advogado com mais de dez anos de experiência em jurídico e compliance. Foi secretário adjunto de Transparência e Combate a Corrupção de Mato Grosso. Atualmente é sócio e responsável técnico da T4 Compliance Consultoria, além de professor, autor e palestrante de temas como Governança, Riscos e Compliance.

Emerson Mercado é administrador de empresas com vasta experiência nas áreas de Controles Internos, Auditoria, Riscos e Compliance. Atualmente é Gerente de Governança, Riscos e Compliance do grupo GTFoods.

Disclaimer: A manifestação dos autores contida nesse artigo reflete única e exclusivamente as suas opiniões, não guardando necessariamente qualquer relação com empresas para as quais trabalham ou trabalharam.

 

Matheus Cunha

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